اشاره
مدیریت کیفیت جامع، جایگاهی برجسته در دنیای پیشرفته پیدا کرده و با پذیرش چشمگیری روبه‌رو شده است. این اندیشه از مصارف غیرضروری، کاربرد نامناسب منابع و بروز اشتباه فراوان در فرایندها پیشگیری کرده و زمینه تولید فراورده‌های قابل اطمینان را که خواسته مصرف‌کنندگان است، فراهم می‌آورد. با استقرار این نظام در سازمان، امکان شناسایی دقیق نیاز و انتظارات شهروندان و عموم مردم مهیا شده و می‌توان با تعیین و تعریف شاخصهایی به ارزیابی عملکرد دستگاه‌ها و سازمان‌ها پرداخت و با جاری‌سازی این رویکرد نوین، سازمان‌ها را از شکل سنتی خارج و به سوی پویایی و ساختاری انعطاف‌پذیر رهنمون ساخت و پایش‌هایی (کنترل‌هایی) در سازمان اعمالکرد.
در این مقاله، سعی شده با ارائه تعاریفی از مدیریت کیفیت جامع و نقش آن در بهبود سازمان‌ها، به برخی از مشکلات اجرایی این نظام در سازمان‌ها اشاره شود. سپس مدیریت عملکرد با توجه به این رویکرد و با ارائه شاخصهایی موردبررسی و ارزیابی قرار گرفته و در پایان به استراتژی خدمت اشاره خواهد شد.
در بخش‌های تولیدی، خدماتی، دولتی، آموزشی، ترابری و سایر سازمان‌ها، موج «مدیریت کیفیت جامع» فراگیر شده است. «سنگه» معتقد است علت شکست بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها در برداشت ناقص آنها از مفهوم «مدیریت کیفیت جامع» است و بدون وجود یک چارچوب و مفهوم وسیع همگانی از «جنبش کیفیت» در جامعه، این نهضت در هر کشوری منزوی می‌ماند. مسئله مهم در اجرای مدیریت کیفیت این است که این دیدگاه در هر سازمانی بسته به موقعیت و اهداف خاص آن، با مشکلات مربوط به خود مواجه است. لذا نمی‌توان آن را به‌صورت قالبی در هر سازمانی اجرا کرد بلکه مهم‌ترین اقدام برای اجرای آن در هر تشکیلاتی تطبیق نگرش با وضعیت آن سازمان است. امروزه، TQM به‌صورت نهضتی اجتماعی درآمده و دامنه رسوخ آن از صنعت، که مبدأ اصلی آن است به سایر سازمان‌ها، نظیر سازمان‌های بهداشتی، بروکراسی‌های دولتی، سازمان‌های غیرانتفاعی و مؤسسات آموزشی کشیده شده است. برخی نویسندگان، معتقدند که TQM بینشی منحصربفرد برای افزایش اثربخشی سازمانی است؛ بینشی که پایگاه نظری محکمی داشته و در عین‌حال راهبردی برای بهبود عملکرد سازمانی است که افراد و سازمان‌ها را در کارها هدایت کند. نظر بدبینانه درباره TQM این است که TQM برنامه‌ای مشابه غنی‌سازی شغل، گروه‌های تی، مدیریت برمبنای هدف و نظایر آن است که جدیداً در صحنه مدیریت ظاهر شده است و زمانی که الگوی تازه‌ای در مدیریت باب شود از میان خواهد رفت. بنابراین صاحبنظران، چهار اصل را برای بهبود کیفیت مهم دانسته‌اند. نخستین اصل تأکید بر فرایندهای کار است. کیفیت کالاها و خدمات قبل از هرچیز بر فرایندهای تولید متکی است. دومین اصل، تحلیل انحرافات در فرایند تولید است. معمولاً مشکلات از تغییرات کنترل شده در فرایند کار یا نتایج ناشی می‌شود و این تغییرات باید توسط کارکنان هسته عملیاتی سازمان تحلیل و پیگیری شود.
سومین اصل «مدیریت مبتنی‌بر واقعیت» است. مدیریت کیفیت جامع نیازمند استفاده از اطلاعاتی است که در مراحل مختلف تصمیم‌گیری به‌صورت منظم گردآوری شده باشد. این اطلاعات حقایقی را درمورد مشکلات، علل بروز آنها و انتخاب و آزمایش راه‌حل‌ها فراهم می‌سازد.
چهارمین اصل یادگیری و بهبود مداوم است. سلامت (بقاء) هر بنگاه زمانی تأمین می‌شود که بهبود کیفیت به‌صورت راهی بی‌پایان تلقی شود. احساس تعهد برای تداوم بهبود موجب می‌شود که اعضای سازمان هرگز دست از آموختن برندارند.
مفهوم مدیریت کیفیت جامع
مفهوم کیفیت نقش محوری در جنبش کیفیت دارد. این موضوع ممکن است بدیهی به‌نظر آید، اما در واقع پیشرفت جنبش کیفیت از تعاریف «کیفیت» ناشی شده است. جنبش کیفیت در زمینه‌های جدیدی از جمله صنایع ساختمانی یا خدمات، گسترش یافته و وظیفه اساسی آن این است که مفهوم کیفیت را برای هر بخش بازار و مشتری که اغلب به تحولات اساسی در فلسفه بازرگانی منتج می‌شود، موردبررسی قرار دهد. کیفیت امروزه به‌عنوان اصلی اساسی برای تمامی رده‌ها و وظایف سازمان در آمده است. عقیده کلی این است که رضایت مشتری به مرور زمان برای سازمان منافعی در بر خواهد داشت و منجر به عملکردی مطلوب و سودبخش خواهد شد. واژه «جامع» (فراگیر) اشاره بر آن دارد که:
الف- کیفیت، اصل عمده تمامی رده‌های سازمان، به‌طور عمودی و افقی، همچنین تمامی وظایف تولید، برنامه‌ریزی، فروش و امور عمومی است.
ب- تمامی جنبه‌های کیفیت، باید ملحوظ شود. در واقع کیفیت تولیدات، فرایند تولید، تحویل، خدمات مشتری، روش‌های داخلی، برنامه‌ریزی محصول و غیره، باید مشمول این اصل کلی باشند.
مفهوم «کنترل کیفیت جامع» نخستین بار در دهه 1950 توسط «آرناند فیگن بان» ابداع شد. او در تعریف کیفیت جامع می‌گوید: «سیستمی اثربخش برای ادغام همکاری گروه‌های مختلف یک سازمان، نگهداری و بهبود کیفیت توسط گروه‌های گوناگون سازمان، برای ارتقای تولید و خدمات به اقتصادی‌ترین سطح برای جلب رضایت کامل خریدار است».
«پیتر سنگه» سیر تحول مدیریت کیفیت جامع را در طول سه موج بیان می‌کند، که عبارتند از:
موج اول: پدیده‌ای است که بیشتر مدیران آن را به‌عنوان «مدیریت کیفیت» می‌شناسند و بر بهبود و ارتقای شیوه کار تأکید دارد. در موج اول کیفیت، تمرکز و تأکید بر تغییر و ارتقای سطح کارگران خط اول تولید به‌منظور بهبود کیفیت تولید است و در اینجا نقش مدیر به تلاش برای بهبود مداوم تولید، برداشتن موانعی نظیر بروکراسی غیرضروری (که باعث سلب قدرت کارکنان می‌شود) و حمایت از کارهای نو با استاندارد بهتر خلاصه می‌شود.
موج دوم: در این موج، توجه اصلی از بهبود روش‌های انجام کار به ارتقای چگونگی انجام کار معطوف می‌شود. به این‌ترتیب آنچه که در این موج بیش از هر چیز اهمیت دارد، تلاش در زمینه بهبود و ارتقای راه‌های توسعه تفکر و تعامل انسان‌ها از طریق آموزش است تا طی این فرایند، آمادگی برخورد با مسایل پیچیده و پویا را بیابند و در نهایت به بهبود عملکرد سازمان منجر شود. لذا تمرکز اصلی این موج بر روی تغییر و ارتقای سطح مدیران است. پیام اساسی موج دوم کیفیت، تعالی و توسعه انسان‌ها به‌عنوان اهرم نهایی پیشرفت و بهبود کار بوده و صرفاً بهبود فرایند کار مدنظر نیست.
موج سوم: موج اول و دوم به‌تدریج منتهی به ظهور و بروز موج سوم کیفیت می‌شود. در این موج آموزش به‌عنوان تنها راه گریزناپذیر تعالی کارکنان، مدیران و حیات سازمان، شناخته می‌شود. به‌طورکلی، مدیریت کیفیت جامع عبارت است از مشتریانی که برای استفاده از روش‌های خدماتی و فرایندهای فرعی سازمان نظیر کار دفتری، تهیه و تدارک فرایندها و دیگر اقدامات، آمادگی پیدا می‌کنند. همچنین، مدیریت کیفیت جامع ایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی است که شامل قاعده و معیار، ارزش و بها و اعتقاد سیستم‌ها به چگونگی عملکرد سازمان است. سرانجام، مدیریت کیفیت جامع ایجاد تغییر در سیستم سیاسی سازمان است که شامل فرایندهای تصمیم‌گیری، پایه و اساسی قدرت است. با توجه به مشکلاتی که در پذیرش فلسفه TQM در سازمان‌ها وجود دارد، می‌توان اذعان داشت که این رویکرد می‌تواند در سازمان‌ها مفید واقع شود.
در تعریف مدیریت کیفیت جامع می‌توان به نکات زیر اشاره کرد:
* کیفیت بالای محصولات و خدمات در حدی که موجب رضایت مشتری شود
* منطقی بودن قیمت
* مشارکت تمامی کارکنان سازمان
* اصلاح مداوم فرایندهای کاری
* حل مسائل ریز و درشت سازمان برحسب اولویت
* سرشکن کردن تصمیم‌گیری در کل سطوح سازمان
بنابراین، برطبق تعاریف و نکات ارائه شده، می‌توان جنبه‌های مختلف کیفیت را مطابق با شکل 1 درنظر گرفت.
شکل 1: جنبه‌های مختلف کیفیت
افزایش انتظارات عمومی
به‌رغم کاهش بودجه، تقاضا برای بهبود خدمات دولتی در حال افزایش است. شرکت‌های خصوصی براساس کیفیت و قیمت خدمات خود با بخش دولتی رقابت می‌کنند. شرکت‌های خصوصی فعالیت‌هایی را شروع کرده‌اند که سابقاً تنها به دولت اختصاص داشت و در آینده همین عرصه رقابت نیز توسعه پیدا خواهد کرد. دستگاه‌های دولتی باید از نظر هزینه و کیفیت، استانداردهای ایجاد شده توسط بخش خصوصی را رعایت کنند.
تمامی سازمان‌ها با این استانداردها موردقضاوت قرار می‌گیرند. به‌همین دلیل، بقای برخی دستگاه‌های دولتی در معرض خطر است. بقای دائمی یک سازمان، مستقیماً به اعتبار آن مربوط می‌شود. این اعتبار به درک مصرف‌کننده از اهمیت مأموریت سازمان و کیفیت خدمات آن بستگی دارد. بنابراین واضح است که مدیریت سازمان دولتی باید مأموریت سازمان را به روشنی برای مشتری نهایی بیان کند، ضمن اینکه باید از تناسب میان مأموریت و نیاز عمومی مشاهده شده، مطمئن باشد. همچنین باید هدف اصلی سازمانی، ارائه خدمت برجسته به مشتری باشد. این مسئله درمورد مشتری داخلی و خارجی به‌طور یکسان صادق است. ارزش خدمات ارائه شده یک سازمان، مستقیماً به هزینه و سود آن مربوط است. «جنبش کیفیت» معتقد است که هرچه کیفیت تولید یا خدمت بالاتر باشد، هزینه کم‌تر خواهد شد. بهبود کیفیت خدمات و صرفه‌جویی در قیمت با روش مدیریت کیفیت جامع قابل حصول است زیرا یک استراتژی مؤثر را برای سلامت دائمی سازمان در زمان محدودیت منابع، فراهم می‌آورد. تاکنون بسیاری از تلاش‌های بخش دولتی برای اجرای مدیریت کیفیت جامع از بین رفته است زیرا این سازمان‌ها، الگوهای کلیشه‌ای بهبود را با تأکید بر استفاده از قیمت‌ها و ابزارها اتخاذ می‌کنند بی آنکه اقدام به برنامه‌ریزی لازم برای اداره اجرای آن در تمامی سطوح سازمان کنند. طبیعتاً بدون درک این نکته که مدیریت کیفیت جامع، شیوه مدیریت سازمان را تغییر می‌دهد و نیز این نکته که مدیران دولتی با عواملی منحصر بفرد مواجه هستند، هرگونه تلاش برای اجرای مدیریت کیفیت جامع در بخش دولتی، اثربخشی آن را غیرممکن می‌سازد.
متعادل کردن تقاضاهای متضاد
سیاست، یعنی ایجاد تعادل بین اولویت‌های متضاد. ممکن است مشتریان مختلف یک خدمت دولتی درباره مأموریت‌های یک بخش، نظریات متضادی داشته باشند، مثلاً محدودسازی اعلان اطلاعات عمومی از جمله نشانی رانندگان ممکن است از سوی رانندگان با استقبال مواجه شود، اما از طرف استفاده‌کنندگان تجاری این اطلاعات، موردمخالفت قرار گیرد. دولت باید غالباً در میان این تقاضاهای متضاد و متقابل تصمیم‌گیری کند و ناگزیر یک گروه ناراضی خواهد شد. راهبران اجرایی باید نیازهای عمومی غالب را در مأموریت سازمان مشخص کنند تا مدیران بتوانند تصمیمات عملی بگیرند. دولت غالباً باید نیازهای سازمان‌های دیگر را هم در تصمیم‌گیری و هم در فرایند خدماتی بگنجاند. نیازهای یک دستگاه یا سازمان بر توانایی بهبود کارایی سیستم کاری دستگاه دیگر تأثیر می‌گذارد. ممکن است مأموریت یک سازمان به‌دلیل انعکاس تغییرات پیش‌بینی نشده در سیاست‌ها تغییر یابد. تغییر در مأموریت، به ناچار منجر به نبود یک دورنمای ثابت می‌شود که به‌نوبه خود می‌تواند موجب انحراف برنامه‌ریزی درازمدت شود. این تغییرات می‌تواند تأثیر عمیقی در طراحی فرایندهای خدماتی بگذارد. انتخاب دولت و در نتیجه سیاست‌های آن، روش موردپذیرش برای حل موضوعات مورداختلاف است، لذا دولت غالباً درصدد حل تعریف مأموریت‌های اجتماعی و حل مشکلات است. بهبود دائمی این نظام یکی از اولویت‌های مهم و بزرگترین هدف در جنبش کیفیت می‌باشد.
متعادل کردن انتظارات مشتری
انتظار می‌رود که دولت با مشتریانش به تساوی رفتار کند. تمایل عمومی در طراحی نظام پاسخگویی به نیازهای همه است، اما انتظار بعضی مشتریان ارائه خدمت فردی است، بویژه هنگامی‌که با مشکل مواجه شوند. ایجاد تعادل بین خدمت فردی و رعایت مساوات و هزینه کم‌تر به‌عنوان نیاز دولت، ارائه طرح‌ریزی خدمات را پیچیده‌تر می‌کند. تمایل به طراحی یک خدمت منطبق‌بر نیاز همه با توجه به تنوع مشتریان، مشکل است.
به‌طور کلی، کیفیت بدون شناخت نیاز خریداران و تأمین کالاها و خدمات موردنیاز آنان شدنی نیست. بنابراین اعضای سازمان مکلفند نیازهای خریداران (نظیر دوام، اطمینان و سرعت در ارائه خدمت) را مستقیماً بررسی کنند. وجود اطلاعات درباره نیازهای مشتری، این امکان را پدید می‌آورد که فرایند کار به‌گونه‌ای بهبود یابد که برای شناسایی نیازها، تعادل و تأمین انتظارات مشتری، شکل 2 را درنظر گرفت.
 |
شکل 2: مدل تأمین نیاز مشتری
متعادل کردن متقاضی و خدمت
در عرصه خدمات، تلاش برای بهبود، مشکل‌تر از عرصه صنعت است. ارائه خدمت و درک مشتری از کیفیت، بستگی کامل به تعامل میان افراد دارد. براساس نظر «کارل آلبرشت» و «رن زمک» خدمت، خارج از نفوذ مدیریت، در لحظه ارائه به مشتری، تولید می‌شود. خدمت پس از ارائه، قابل بازرسی و فراخوانی نیست.
درک مشتری از کیفیت همان قدر که تحت‌تأثیر نتیجه روند کار است، تحت‌تأثیر رفتار ارائه‌دهنده خدمت نیز می‌باشد. دومین عامل پیچیده، اطمینان دادن به متقاضی در زمینه اجرای قوانین و مقررات از سوی اکثر سازمان‌های دولتی است. در این باره، متقاضی ممکن است با این موضوعات درگیر باشد، استحقاق (رفاه و آسایش)، توانایی (گواهینامه رانندگی)، مساوات (عمل مثبت)، عواید (مالیات‌ها و عوارض) یا اهداف اجتماعی (بازرسی کنترل وسیله نقلیه). دولت باید همان‌قدر که به براوردن خواسته‌های متقاضی اهمیت می‌دهد، نسبت به شرایط ویژه پیش‌بینی نشده حساس باشد.
ارزیابی عملکرد با رویکرد TQM
در برخی موارد، گروه‌های کار در جهتی اشتباه حرکت کرده و یا طریق ناکارامد و نامناسبی را برای انجام دادن وظایف اتخاذ می‌کنند. به این‌دلیل که افراد نمی‌دانند چه باید کرده و یا رضایت چه کسانی را باید جلب کنند. با اجرای TQM این مخاطره به این‌دلیل که خریداران و نیازهای آنان به‌صورتی روشن تعریف می‌شود، کاهش می‌یابد. بنابراین، سه معیار: «تلاش، دانش و مهارت و راهبرد عملکرد «برای تعیین آثار TQM بر درجه همکاری و هماهنگی سازمان ضرورت دارد. اگر TQM به‌گونه‌ای درست اجرا شود، واحدهای سازمانی باید پیشرفتی قابل‌ملاحظه را در سه معیار یادشده نشان دهند. اندازه‌گیری عملکرد در بخش عمومی مشکل‌تر از بخش خصوصی است.
انتظار می‌رود که ادارات بخش‌های مختلف دولت برای خود «شاخص‌های عملکرد» ایجاد کنند (شکل 3). به‌بیانی‌دیگر، راه‌هایی برای اندازه‌گیری میزان پیشرفت سازمان در تحقق اهداف تعیین شده ابداع کنند.
 |
شکل 3: ماتریس اهداف و استراتژی‌های خدمت
عملکرد کارکنان را در مقایسه با گذشته، می‌توان با روشی منظم‌تر اندازه‌گیری کرد و سیستم ارزیابی عملکرد، خواهان ارزیابی هریک از کارکنان، تاحدی است که خدمات سالانه آنها اندازه‌گیری شود و به این‌ترتیب، می‌توان در پایان سال، میزان کسب موفقیت واقعی آنها را با اهداف تعیین‌شده مقایسه کرد.
برای غیرمتمرکز کردن فعالیت‌‌ها، لازم است دانش مربوط به ابعاد عملکرد را متمرکز کرد. شاخص‌های عملکرد به‌خاطر تلاش برای معین کردن نامعین‌ها که از مشکلات ذاتی اندازه‌گیری عملکرد بخش دولتی است، موردانتقاد قرار گرفته‌اند.
مدیران بر این باورند که مزایای حاصل از عملکرد سازمان‌ها را نمی‌توان به مقدار تبدیل کرد یا این که اندازه‌گیری تجربی به‌علت تمرکز بر فعالیت‌های قابل‌اندازه‌گیری، باعث کژروی می‌شود. همچنین پس از اینکه اهداف تعیین شدند، نباید آنها را غیرقابل تغییر پنداشت. از آنجا که اهداف سازمان‌های عمومی به کرات تغییر می‌کنند، شاخص‌های مدیریت نیز باید قابل‌انعطاف باشند و به‌طور مداوم در معرض آزمون مجدد و تغییر و تصحیح قرار داشته باشند. بنابراین، می‌توان ماتریس اهداف و استراتژی‌ها را برای ارزیابی عملکرد سازمان به‌صورت شکل 3 در نظر گرفت.
تصویر 4، عناصر اداره‌شونده هم‌زمان در مدیریت کیفیت جامع را تشریح می‌کند که اولین آنها استراتژی خدمت است.
یک استراتژی خدمت موفق، از سویی مستلزم فهمی جامع از محیط عملیاتی سازمان و از سوی دیگر مستلزم آگاهی از نیازها و انتظارات مشتری است. استراتژی خدمت، دورنمای ساده و روشنی را از آینده مطلوب، هم از نظر درک مشتری و هم از نظر درک سازمان، پیش چشم قرار می‌دهد و با مشخص کردن مأموریت، میان تقاضاهای متضاد تعادل ایجاد می‌کند.
 |
شکل 4
مأموریت، رفتارهای داخلی و خارجی سازمان را براساس روابط منظم بنا می‌نهد تا به ایجاد تعادل میان متقاضی و خدمت کمک کند. سرانجام، استراتژی خدمت موضوعات کلیدی را تعیین می‌کند (روش‌هایی که باید تغییر یابد) و به بیان اهداف دست‌یافتنی برای رسیدن به دورنما می‌پردازد. محیط، موضوعات بیرونی و درونی بخش دولتی را موردبررسی قرار می‌دهد.
موضوعات بیرونی شامل: نیازهای مشتری (نوع خدمت)، انتظارات مشتری (کیفیت خدمت)، شکایت‌ها و ابزار رضایت مشتری، آینده تکنولوژی، عوامل اقتصادی، عوامل سیاسی و اجتماعی و عملکرد تأمین کننده است.
موضوعات درونی شامل: کیفیت خدمت براساس فهم مشتری، اثربخشی سیستم‌های ارائه خدمت، تعهد و رضایت کارمند، فرایندهای مدیریتی، ایمنی مشتری و خدمت دهنده، مدیریت پس از اطلاع از نیازها و انتظارات آتی مشتری و ارزیابی عملکرد فعلی، باید دورنمایی از خدمت آتی، ترسیم نماید. دورنما باید به‌گونه‌ای باشد که ضمن براوردن نیازها و نظرات مشتری، فراتر از انتظارات باشد. در ارتباط با رفتار سازمانی، باید سیستم‌های نوینی برای پشتیبانی رفتار و مهارت‌های مدیریت و کارکنان، برای دستیابی به تغییرات ضروری ایجاد شود. مهارت‌های توسعه یافته، مانند رفتارهای اثربخش خدمت به مشتری، مشارکت و رهبری گروهی، بهبود کیفیت و هدایت و سرپرستی، الزامی است. همچنین مأموریت بازتاب اهداف اصلی سازمان و خدمات و فراورده‌های ارائه شده به مشتری را بیان می‌کند. مأموریت در بخش دولتی در برگیرنده خدمت یا متقاضی خدمت است و معمولاً با زبان قانون تعریف می‌شود. مأموریت باید هدف اولیه سازمان و نیازهای مشتریان اصلی را کاملاً روشن کند تا به مدیریت، امکان تصمیم‌گیری درباره اداره امور متضاد و نامعلوم را بدهد. مرحله بعدی تعیین موضوعات کلیدی یا فرایندهایی است که باید تغییر یابند تا اجرای موفق دورنما به‌دست آید. تعدادی از این موضوعات کلیدی برای بسیاری از سازمان‌های خدماتی مشترک است از جمله: کیفیت، تحویل، ایمنی، هزینه، مسئولیت سازمانی.
به‌طور کلی، استراتژی خدمت در یک سازمان، به کارکنان کمک می‌کند تا ایجاد تغییرات ضروری را در سیستم‌ها برای نیل به هدف درک کنند.
نتیجه‌گیری
مدیریت کیفیت جامع به‌عنوان ابزاری نوین در مدیریت، می‌تواند در بهبود و ارزیابی عملکرد سازمان‌های دولتی به‌عنوان نماینده منافع عمومی، مؤثر واقع شود و سازمان‌ها با توجه به محیط درونی (نقاط ضعف و قوت) و محیط خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) و به‌کارگیری یک استراتژی کلان (استراتژی خدمت) پاسخگوی انتظارات شهروندان و بخش عمومی باشند و همچنین با توجه به افزایش انتظارات عمومی، وجود تقاضای متضاد و انتظارات مشتری و متقاضی، با استفاده از تکنیک TQM بتوانند چارچوبی منطقی برای ایجاد تعادل در جامعه طراحی کنند. مدیریت کیفیت جامع با استفاده از مکانیسم‌های شاخص‌سازی سازمانی، شناسایی و مشکلات سازمانی به‌صورت مستمر، به‌کارگیری روش‌ها و راه‌حل‌های خلاق، تداوم خودارزیابی فردی و سازمانی و تلفیق نگرش فرایندمدار و نتیجه‌مدار به پیشگیری از بروز بحران‌های سازمانی کمک کنند. همچنین با توجه به الگوی جدید، مدیریت امور سازمانی شامل امور مبتنی‌بر بازار، مدیریت‌گرایی و... می‌توان با استفاده از ابزار مدیریت کیفیت جامع باعث تحقق صرفه‌جویی، کارایی و اثربخشی در تمامی سطوح سازمان شد و با ایجاد و استقرار فرهنگ مدیریت کیفیت جامع بتوان موجب رقابت پویا بین دو بخش خصوصی و دولتی شده و از این طریق نیازها و انتظارات موجود در جامعه برآورده شود.
منابع
1. رجب بیگی، مجتبی، «مدیریت کیفیت فراگیر در بخش دولتی»، فصلنامه مدیریت دولتی، شماره 26 و 27، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1373
2. فقیهی، ابوالحسن، «مدیریت کیفیت جامع: جنبه‌های تجربی، نظری و عملی»، مجله دانش مدیریت (دانشگاه تهران)، سال دوازدهم، شماره 44، 1378
3. پل، لیلرانت و نوریاکی، کانو «مدیریت ژاپنی»، ترجمه محمد تقی‌زاده انصاری، انتشارات فکر روز، چاپ اول، 1374
4. Feigenbaum, Arnand, “Total Quality Management” the 7th World Productivity, 21st November, 1990
5. Senge, peter, “Building Learning Organization”, Hournal for Quality and Participation, March 1992.
